Les soft skills pour être un bon manager

8 février 2023

Au XXIe siècle, le management est devenue une entreprise complexe : il faut trouver un équilibre entre la technologie et l’interaction humaine, conduire le changement tout en maintenant la cohérence, et obtenir des résultats tout en favorisant la fidélisation par le bien-être de l’équipe. Dans ce guide, nous présentons certaines des soft skills les plus importants que les managers peuvent utiliser pour mener à bien ces tâches complexes.

Le guide commence par un examen des différents styles de management et de leadership, afin que les managers puissent réfléchir à la manière dont ils gèrent et dirigent actuellement, ainsi qu’aux alternatives qu’ils pourraient envisager. Nous examinons ensuite diverses compétences non techniques liées à l’établissement de relations productives au sein et en dehors de l’équipe : efficacité interpersonnelle, influence et orientation client. Le guide s’achève sur les soft skills nécessaires pour aider les managers à obtenir des résultats : gestion des performances, garantie des performances individuelles et collectives, et exécution de la stratégie.

Nous espérons que ce guide sera une source d’inspiration et d’informations concrètes pour les managers qui souhaitent se former aux soft skills et leurs compétences transvervales.

1. Le style du management et les soft skills

Devenir un excellent manager commence par une réflexion sur le type de manager que vous êtes et le type de manager que vous aimeriez être. Une meilleure compréhension de votre style de management peut vous aider à rester fidèle à vous-même tout en gérant des situations complexes.

La nature même du travail a changé depuis quelques décennies, passant de tâches répétitives à des tâches plus créatives. Il est évident que le management doit aussi changer, du modèle d’une fabrication à la chaîne à un modèle qui aide les employés à grandir et à se développer. Le management a donc évolué d’une hiérarchie autoritaire verticale patron/employés à une hiérarchie transversale de leader qui coache son équipe et lui sert de ressource. Les recherches ont identifié différents styles de management, de l’autoritaire au laisser-faire, et leurs caractéristiques. Afin de bien diriger et accompagner son équipe, le manager doit savoir quel style lui correspond, comment il impacte son équipe et quels ajustements il doit envisager pour être plus efficace.

Qu’est-ce que les styles de management ?

Selon vos croyances et votre personnalité, il y a certains comportements que vous préférez adopter avec votre équipe en fonction de leurs besoins. Le management peut prendre des formes très différentes, le plus important étant de trouver un style qui encouragera positivement votre équipe à être et à faire de son mieux. Voici certains des styles de management les plus répandus :

• Le manager direct donne des directives claires, sans beaucoup de discussions ou de débats. Il s’assure que le travail est fait rapidement, mais ce style peut bloquer la créativité et l’innovation.
• Le manager transactionnel dirige son équipe avec la carotte : faites du bon boulot, vous serez récompensés, faites du mauvais boulot, vous serez punis. Pour les salariés qui ne jurent que par l’équité, c’est un bon système. Cependant il laisse peu de place à la prise de risques et à l’échec.
• Le manager conciliant a comme objectif le développement et l’apprentissage de son équipe. Il passe beaucoup de temps à la coacher et à l’aider à apprendre de nouvelles compétences. Il montre du respect et du soutien envers elle au travers des défis confiés et de la communication ouverte. Ce style est bénéfique pour les employés, mais peut se montrer très chronophage et interférer avec les tâches plus axées sur les résultats du manager.
• Le manager participatif préfère débattre et discuter des idées ou voter, avec son équipe, pour trouver un consensus. Ce style peut encourager l’innovation et impliquer les membres de l’équipe, mais peut ralentir le processus de prise de décisions.
• Le manager visionnaire est celui qui mène son équipe par l’inspiration, l’embarquant dans une vision idéale de ce que peut être une équipe ou une entreprise. Ce manager peut être très motivant mais a tendance à perdre de vue les réalités concrètes pour mener à bien la mission.
• Le manager intellectuellement stimulant aime donner à son équipe des tâches intéressantes et aime le défi de résoudre les problèmes. C’est un style motivant pour ceux qui s’ennuient facilement, mais frustrant pour ceux qui priorisent les relations humaines et les résultats.
• Le manager laisser-faire comme son nom l’indique, laisse faire : il donne une grande liberté à son équipe et n’intervient qu’en cas de problème. Cela peut convenir aux personnes motivées, mais ne pas convenir à celles qui ont besoin de structure et de feedback.
• Le manager charismatique utilise sa forte personnalité et son talent pour la rhétorique pour convaincre ses collaborateurs de travailler et d’agir de leur mieux. Il est en général un modèle fort et attire le respect et la fierté de son équipe. En revanche, le culte que voue cette dernière à ce genre de manager peut l’empêcher de penser autrement qu’à travers ses yeux à lui, et engendrer un grand fossé le jour où le manager quitte le navire.

En quoi comprendre les styles de management est-il important pour mon équipe ?

Les styles de leadership influencent votre façon d’écouter votre équipe et de gérer les challenges et les crises. Être conscient(e) du style de management qui vous convient le mieux et se pencher sur comment l’adapter à votre équipe vous aidera à comprendre les difficultés que vous rencontrez au sein de l’équipe et quels ajustements y apporter. Si, par exemple, vous êtes un manager « laisser-faire » et que votre équipe réclame plus de structure et de soutien, expliquez-leur que vous leur faites confiance et à votre tour puisez dans un autre style pour leur donner plus de directives.

Comment utiliser mon style de management pour aider mon équipe ?

• Améliorez votre conscience de soi. Vous pensez peut-être être un manager laisser-faire ou participatif alors que votre équipe vous considère très directif. Ce genre de décalage peut créer des incompréhensions et des frictions inutiles. Utiliser des outils d’évaluation de votre style de management peut s’avérer intéressant, mais aussi le feedback de votre équipe et de votre manager afin de savoir à quel style ils vous associent.
• Évaluez les besoins de votre équipe. Chaque membre de l’équipe a des besoins différents en termes de management et ces besoins varient selon le contexte et le degré de stress. Ça ne peut pas faire de mal de leur demander leurs préférences : « Cela vous convient-t-il si je vous présente les nouveaux projets comme des puzzles ou vous préférez que l’on en parle ensemble pour que je puisse vous aider ? »
• Expérimentez différentes approches. Si, par exemple, vous êtes plutôt directif(ve), vous aurez sans doute du mal à être plus participatif(ve) ou conciliant(e). Cependant, si votre équipe semble avoir besoin d’autre chose, essayez, par exemple, d’utiliser un autre style que le vôtre lors d’une réunion et obtenez du feedback. L’approche agile est souvent très appréciée dans le management.
• Soyez flexible et ouvert(e) aux différents styles. Alors que vous élargissez votre panoplie de styles, réfléchissez à quelles approches conviennent à quelles situations : l’arrivée de nouveaux membres dans l’équipe, un besoin de changer de façon de travailler, des changements prévus. Anticiper quel style convient à chaque contexte vous permettra de faire du sur-mesure.

Restez fidèle à votre philosophie. Peu importe les outils que vous utilisez pour manager, restez authentique et fidèle à vos croyances et à vos valeurs.

2. Le style du leadership

Dans le cadre du développement des compétences managériales, il est important de réfléchir à qui vous êtes non seulement en tant que manager, mais aussi en tant que leader. Si de bonnes pratiques de management peuvent faire du lieu de travail un endroit plus durable et constructif, le leadership est nécessaire pour créer une équipe qui partage une vision et qui est pleinement engagée et responsabilisée dans son travail.

Le leadership est de plus en plus important au sein des entreprises dans un monde d’incertitude et de changements perpétuels. Les leaders peuvent accompagner leurs équipes dans les changements, les aider à les comprendre et les faire grandir dans leurs nouvelles missions. Le leadership a été l’objet de beaucoup de recherches et les études montrent que si, à une époque, on croyait qu’il y avait autant de styles de leadership que de leaders, il se trouve qu’en fait il y a des styles de leadership bien définis comme étant particulièrement efficaces dans le développement des entreprises.

Quelle est la différence entre management et leadership ?

Le management requiert un certain nombre de compétences opérationnelles et transactionnelles : fixer des objectifs, surveiller les progrès, évaluer les résultats, distribuer des récompenses. Le plus souvent, le management se concentre sur les résultats et les chiffres. Le leadership, en revanche, est axé sur les personnes et sur comment les faire grandir et utiliser au mieux leur potentiel. Les leaders doivent bien évidemment être attentifs à la gestion, aux objectifs et aux résultats, mais aussi au chemin qu’ils emprunteront pour y arriver avec les membres de l’équipe. Ils délèguent, coachent, donnent du feedback, et laissent une place à la prise de risque et à l’échec. Le leadership implique d’influencer, de motiver, et de permettre aux membres de l’équipe de contribuer activement. Idéalement, ils doivent aussi être des modèles de comportement pour leurs équipes.

Quel sont les styles de leadership importants en 2023 ?

• Transformationnel. Le leadership transformationnel est un style de leadership très en vogue dans beaucoup d’entreprises. Dans le leadership transformationnel, le leader est un modèle pour l’équipe, qui partage une vision et des valeurs fortes. Les leaders transformationnels impliquent leurs équipes, créant un climat harmonieux et éthique. Ils sont confiants quant aux compétences et potentiel des membres de leur équipe et leur donnent de l’autonomie, les coachent, et mettent à leur disposition des opportunités de développement. Le leadership transformationnel est composé de quatre caractéristiques principales :
  • Modèle idéalisé : le leader est perçu comme un modèle avec un sens de la morale et de l’éthique fort.
  • Inspirer la motivation : le leader motive son équipe en communiquant une vision claire et forte.
  • Considération individuelle : le leader se préoccupe de chaque personne individuellement et s’assure d’offrir à tous les mêmes opportunités de développement.
  • Stimulation intellectuelle : le leader donne à l’équipe des tâches intéressantes et ambitieuses et des problèmes à résoudre.

Ce style de leadership est particulièrement adapté dans un processus de changements. Les études associent le leadership transformationnel à l’amélioration de l’attitude au travail, l’ambiance, le comportement positif, la satisfaction travail/manager, l’engagement, la confiance et l’investissement à long terme.

• Authentique. Les leaders authentiques ont conscience de leurs propres valeurs. Leurs comportements montrent bien qu’ils sont attentifs aux valeurs, connaissances et forces des autres et des leurs. Les leaders authentiques se comportent de façon semblable aux leaders transformationnels mais insistent plus sur les valeurs, la transparence et la conscience de soi que sur le charisme et la persuasion. Les leaders authentiques augmentent l’engagement et la satisfaction dans leurs équipes.

• Éthique. Dans le leadership éthique, l’éthique est au centre de toutes les préoccupations. Les leaders éthiques agissent avec intégrité, justesse et responsabilité sociale, et sont capables de penser aux conséquences de leurs actes. Ils encouragent leurs équipes à agir éthiquement grâce aux valeurs partagées et à davantage de récompenses transactionnelles. Leurs équipes ont un plus grand sentiment de bien-être au travail et voient leurs leaders de façon positive. Ces équipes-là ont aussi un haut niveau d’implication et de satisfaction.

• Servant. Alors que les trois autres styles de leadership mettent l’accent sur les résultats et les personnes, les leaders servants se consacrent aux besoins des autres. Ils sont persuadés que s’occuper des membres de l’équipe accroîtra la performance et donc la réalisation des objectifs. Les leaders servants pratiquent l’empathie, l’écoute attentive, la conceptualisation, le développement de l’équipe, et apportent de la valeur à celle-ci ainsi qu’à l’entreprise. Le leadership servant est directement lié à un engagement, une performance et une créativité accrus, ainsi qu’à une meilleure attitude et de meilleurs comportements au travail.

Comment trouver mon style de leadership ?

• Pensez à vos valeurs. Les styles de leadership sont fondés sur les valeurs plus que sur les compétences. Il est donc important de penser à ce que vous valorisez le plus chez un manager, comment vous voulez être perçu(e) par votre équipe, et même quelle image vous voulez laisser après votre départ. Peut-être que la transparence et la communication sont primordiales pour vous, vous voulez que votre équipe se dise : « je peux toujours compter sur mon manager pour être transparent avec moi ». Dans ce cas, vous penchez plutôt du côté du leadership authentique. Ou peut-être que vous souhaitez raconter des histoires inspirantes à votre équipe afin qu’elle comprenne comment avancer dans les changements : « mon leader me motive beaucoup à avancer du mieux possible ». Dans ce cas, vous êtes sans doute un leader transformationnel.
• Pensez au contexte. Être un leader serviteur dans une entreprise qui ne pense qu’aux résultats peut être un vrai défi : miser sur l’éthique dans une entreprise qui essaie tout simplement de survivre peut se montrer très compliqué. Si vous êtes dans ce genre de situation, appliquez votre style de leadership à une petite échelle, dans votre équipe. Être en accord avec votre style et vos valeurs feront de vous un meilleur leader et les répercussions sur l’équipe seront positives.
• Reconnaissez vos forces et faiblesses. Connaissez-vous vos forces ? Savez-vous identifier vos faiblesses ? Si vous faites le bilan de vos expériences passées et des leçons tirées, et que vous l’associez à vos préférences et votre personnalité, alors vous trouverez vos forces et vos faiblesses. La plateforme Praditus peut vous aider dans cette démarche ! Il est important d’identifier vos forces et vos faiblesses, car elles déterminent votre style de leadership.

3. Les capacités interpersonnelles

Quels que soient vos styles de management et de leadership, un aspect très important du management est l’interaction réussie avec les autres. L’établissement et l’entretien de vos relations avec les membres de votre équipe - également connus sous le nom d’efficacité interpersonnelle - feront de vous un meilleur gestionnaire et vous aideront à éviter les conflits et les drames qui consomment de l’énergie.

Il est d’avis général que le travail c’est le travail, et les amitiés, c’est de l’ordre de la vie privée. Cependant, les études montrent que les bonnes relations, de confiance, de respect et d’amitié, entre les leaders et les membres de leurs équipes, améliorent la collaboration et la performance. L’organisme Gallup a révélé qu’avoir un « meilleur ami de travail » augmente le sentiment de soutien, de responsabilité et donc d’engagement et d’investissement. Avoir donc de bonnes relations au travail est un paramètre important dans le cadre professionnel. Qu’est-ce que la capacité interpersonnelle ?

Les définitions varient, cependant au travail il s’agit de la capacité à développer, construire et entretenir des relations professionnelles, ainsi que de savoir quand et comment y mettre fin. Cela demande une certaine intelligence émotionnelle afin de comprendre comment communiquer, aller vers les autres et leur consacrer du temps.

En quoi la capacité interpersonnelle est-elle importante pour mon équipe ?

Développer des relations fondées sur la confiance et le respect avec les membres de votre équipe, les encourager à être chaleureux et respectueux, leur permettra de mieux travailler ensemble et rendra votre travail plus facile. Avoir des capacités interpersonnelles permet de faire régner la bienveillance et la bonne volonté dans l’équipe. Ainsi, les membres seront plus aptes à s’entraider qu’à se tirer dans les pattes. La capacité interpersonnelle peut aussi aider votre équipe à agrandir son réseau. Comment développer mes capacités interpersonnelles ?

• Faites bonne impression. Il est plus facile d’entamer une bonne relation avec quelqu’un lorsque la personne vous fait bonne impression. Soyez confiant(e), montrez que vous êtes stable dans votre poste et que vous êtes à l’écoute et ouvert(e) pour travailler avec d’autres personnes.
• Écoutez et apprenez. Que ce soit votre première rencontre ou que vous travailliez ensemble depuis longtemps, écouter attentivement et poser des questions sont des moyens d’établir une bonne relation. Apprenez comment l’autre travaille, comment il communique, ce qui l’intéresse, et comment vous pouvez contribuer à la relation. Le plus dur n’est pas de savoir ce que l’autre peut faire pour vous, mais ce qui peut apporter de la valeur à la relation.
• Ne commencez pas du mauvais pied. Il est toujours préférable de commencer une relation de façon neutre ou positive plutôt que sur un terrain négatif ou de discorde. Si vous êtes le collègue qui ne remet jamais de papier dans la photocopieuse, qui laisse toujours sa tasse à café sale à côté de la machine à café, qui procrastine, il sera beaucoup plus difficile pour vous de construire des relations de confiance et de qualité. Vos collègues étant polis, ils ne vous diront sans doute rien, mais ils vous apprécieront davantage si vous lavez votre tasse de café vous-même !
• Soyez un(e) bon(ne) collègue. Les relations professionnelles sont plus transactionnelles que les amitiés. Aider les autres, participer au succès de l’équipe en prenant en charge des tâches supplémentaires, soutenir les collègues, partager l’information, donner du feedback, donneront une image positive de qui vous êtes.
• Soyez chaleureux(se) et positif(ve). Parfois, on est trop occupé ou stressé pour papoter avec nos collègues, ou bien nous avons le sentiment que c’est une perte de temps. Cependant, se montrer chaleureux(se) et amical(e) vous donnera une image positive. Lorsque vous prenez le temps de papoter, évitez les ragots et les plaintes concernant le travail ou les collègues. Ça fait peut-être du bien sur le moment de lâcher la soupape, mais vous pouvez vous prendre un effet boomerang si vous devez par la suite travailler avec la personne dont vous vous êtes plaint(e).
• Prenez du temps pour gérer les relations. Vous passez du temps au quotidien avec les membres de votre équipe, mais vous pourriez aussi avoir envie de garder des relations avec d’autres personnes de votre réseau : des anciens collègues, des camarades de classe, etc… Prenez du temps chaque semaine pour un petit café, un appel, un mail… pour les personnes avec qui vous souhaitez rester en contact ou pour les personnes qui pourraient devenir de précieux contacts. Il faut du temps pour développer des relations stables.
• Accordez le bénéfice du doute. Si un collègue a dit ou fait quelque chose qui vous dérange une fois, dites-vous que c’est une erreur et laissez couler. En revanche, si c’est récurrent, mettez les choses au clair au lieu de laisser la situation se dégrader. Si le collègue que vous appréciez parle toujours au téléphone en haut-parleur et que cela vous dérange, parlez-en avec lui afin que ça ne dégrade pas votre relation.
• Fixez des limites. Avoir de bonnes relations au travail ne signifie pas devenir une carpette et tout accepter. Il est normal de dire à vos collègues ou à votre manager que non, vous ne pouvez pas assumer de travail en plus ou que vous n’avez pas le temps de les écouter raconter tout leur week-end. « Je suis un peu débordée en ce moment, on peut se rattraper un autre jour ? »

Comment utiliser les capacités interpersonnelles dans mon équipe en 2023 ?

• Utilisez le tête-à-tête. Vos tête-à-tête avec vos collaborateurs ont pour objet de suivre leur progression, leur donner du feedback, mais profitez-en aussi pour construire la relation. Posez des questions sur comment ça se passe et ce qu’ils font pour trouver des idées, ce qui les motive et ce qui les intéresse. Demandez-leur aussi l’intérêt qu’ils portent aux relations au bureau.
• Déléguez les responsabilités. Travailler ensemble sur de nouvelles responsabilités peut vous aider à bâtir une relation de confiance et de coopération.
• Créer des occasions pour favoriser les relations. Les déjeuners d’équipe, papoter autour de la machine à café, et même des évènements en dehors du travail peuvent permettre aux collaborateurs d’interagir avec vous et entre eux de façon plus informelle et personnelle.
• Attention à l’exclusivité. Les relations entre collègues, c’est très bien. Les relations exclusives entre collègues, c’est contre productif. Soyez vigilant(e) quant aux amitiés ou groupes qui excluent certains collègues régulièrement. De la même façon, faites attention vous-même à ne pas montrer de favoritisme ou être exclusif(ve). D’ailleurs, vous devez trouver le juste équilibre car vous ne devez pas considérer que vous êtes les amis de vos collaborateurs. Vous devez garder votre rôle de leader, ce qui implique de leur donner du feedback et de prendre des décisions quant à leurs promotions et primes.

Soyez digne de confiance. Vous aurez plus de facilité à construire des relations avec les membres de votre équipe s’ils peuvent compter sur votre discrétion et votre suivi. Donnez l’exemple quant au respect que vous voulez avoir dans votre équipe.

4. L’influence

Une fois que vous avez établi des relations solides avec votre équipe et vos collègues, il est plus facile d’exercer une influence. L’influence permet de faire entendre vos idées au travail et de motiver vos collègues à vous aider à faire avancer une initiative.

Dans un monde où la hiérarchie devient plus horizontale et où l’on attend de vous de travailler de façon plus proactive et autonome, sans attendre les instructions d’au-dessus, l’influence a pris de l’importance. Les équipes ont des leaders et non des managers autoritaires, et ces leaders doivent développer leur influence afin de diriger l’équipe et les projets en douceur et dans les temps. Même les managers qui ont de l’autorité choisissent souvent de diriger avec le « soft power » (puissance douce) de l’influence et l’inspiration.

Qu’est-ce que l’influence ?

L’influence est la réputation et les sentiments que vous générez à votre égard, qui donnent envie aux personnes travaillant avec vous de vous aider. A ne pas confondre avec la manipulation ou la persuasion, car l’influence est fondée sur la confiance et la réciprocité. Par exemple, vous aimeriez que Sara réécrive le rapport qu’elle a rédigé car il est incomplet. Si vous avez du pouvoir ou de l’autorité, vous donnez l’ordre à Sara de le réécrire et elle s’exécutera afin de ne pas perdre son emploi. Si vous avez de l’influence, vous expliquez à Sara que c’est incomplet et lui demandez de le réécrire. Elle le fera de manière tout à fait volontaire car elle sait qu’elle peut vous faire confiance et que vous l’aiderez si besoin.

En quoi l’influence est-elle importante dans mon équipe ?

Une collaboration réussie repose sur la capacité des membres d’une équipe à s’influencer les uns les autres dans les difficultés, à s’entraider, à contribuer activement, et à sortir des sentiers battus. Même si vous n’êtes pas un leader, vous aurez besoin à certains moments de demander de l’aide ou des services à vos coéquipiers. C’est l’influence que vous construisez maintenant qui vous permettra de le faire et qui vous aidera à court comme à long terme. Lorsque vous avez de l’influence, vous pouvez avancer dans vos projets plus efficacement et avoir plus de visibilité dans votre entreprise.

Comment développer mon influence en 2023 ?

Il y a différents types d’influences à développer, il est utile d’avoir un éventail de « compétences d’influence » sous le coude :

• Soyez l’expert(e) référent(e). Être l’expert(e) qui sait tout de son domaine est un bon moyen d’avoir de l’influence, mais être compétent(e) et avoir des connaissances ne vous suffira pas. Vous devez aussi être clair(e) et généreux(se) pour faire savoir que vous mettez votre expertise au service des autres. Évitez d’être condescendant(e) et expliquez en quoi votre expertise participe à la mission globale (n’expliquez pas juste le code que vous rédigez par exemple, mais expliquez en quoi il participe à la mission globale). De cette façon, vous deviendrez l’expert(e) de référence, vers qui on se tourne.
• Maîtrisez les rouages. Savez-vous qui est la personne à qui votre manager se réfère ? Savez-vous quel canal emprunter pour faire valider votre travail ? Savez-vous quels papiers il faut classer et quand ? Avoir une bonne réputation concernant cette connaissance de l’organisation fait de vous une personne d’influence et de référence pour guider les autres et connecter les gens.
• Une question de réseau. L’influence, c’est aussi de la politique, car connaître les bonnes personnes peut être utile. Utilisez vos compétences techniques et comportementales pour tisser des liens. Aider à réparer la photocopieuse du service administratif peut vous permettre de rencontrer la direction, aider un membre d’une autre équipe avec vos compétences techniques fait de vous une référence et vous permettra de demander un service à votre tour. Utilisez cette influence finement, afin qu’on vous aide en retour sans hésitation.
• Soyez chaleureux(se) et amical(e). Dans un monde utopique, nous pourrions influencer uniquement grâce à nos compétences, mais en tant qu’humain nous rendons volontiers service aux personnes avec qui nous avons une connexion émotionnelle. Il ne s’agit pas d’être ami(e) avec tout le monde au travail, et vous avez le droit de ne pas apprécier tout le monde, mais vous gagnerez à traiter les gens avec la gentillesse et la patience avec lesquelles vous aimeriez être traité(e). Intéressez-vous aux autres, à leurs photos d’exploits sportifs, à leur animal domestique, écoutez leurs idées et leurs préoccupations.
• Soyez digne de confiance. Si vous avez la réputation de toujours demander des services sans jamais en rendre, ou d’utiliser votre réseau sans jamais le partager, votre influence ne durera pas. L’influence va de pair avec la confiance que vous accordez et recevez, ainsi qu’avec votre capacité à ne pas exploiter les personnes sur qui vous avez de l’influence. Améliorez votre réputation en étant une personne de confiance, en honorant vos promesses, et en mettant votre influence au profit de l’équipe et non pas au profit de vos objectifs personnels.
• Soyez un(e) bon(ne) communicant(e). Écoutez bien les autres et sachez répondre à leurs demandes et besoins. Selon la personne en face, jaugez s’il vaut mieux une approche amicale ou fondée sur les compétences. Soyez transparent(e) et ferme quant à vos attentes, sans être agressif(ve). Pour être influent(e) il faut montrer de la confiance en soi.
• Soyez source d’inspiration. Il est plus facile d’être influent(e) si vous inspirez grâce à votre vision et votre motivation à atteindre des objectifs importants. Demander à Sara de réécrire le rapport pour que « j’ai l’air bien aux yeux de notre manager » n’est pas très inspirant. Mais lui demander de le faire pour « montrer de quoi est capable notre équipe » est beaucoup plus motivant et inspirant. Pensez à ce qui vous inspire et vous motive, et partagez-le dans votre communication avec les autres.

5. Être orienté clients

Tout comme vous développez vos relations et votre influence avec les membres de votre équipe et vos collègues, il est important de faire de même avec vos clients. Ces relations sont cruciales pour le succès de votre équipe et de votre organisation et peuvent vous aider à vous développer et à innover.

Les clients ont aujourd’hui un très large choix lorsqu’ils souhaitent faire un achat. Tout est disponible facilement, à n’importe quel moment, même en un clic. Ils ont accès à beaucoup d’informations (plus ou moins fiables) sur les produits qui les intéressent. Il est donc essentiel aujourd’hui de s’orienter vers les clients afin de comprendre leurs besoins, leurs désirs, d’innover et de s’adapter pour répondre à leur demande. Les études montrent que les entreprises qui ont une orientation clients forte innovent plus et sont plus performantes. L’intérêt des nouvelles méthodes de travail, comme la méthode agile, est d’être réactif(ve) face aux clients.

Qu’est-ce que l’orientation clients ?

Être orienté(e) clients signifie comprendre, en temps réel, les besoins de vos clients et/ou utilisateurs et du chemin qu’ils parcourent pour satisfaire leurs besoins. Il faut donc connaître le client cible, comment il utilise le produit, comment il vous perçoit, et ce dont il a besoin. Il faut être créatif(ve) dans les solutions apportées au client, peu importe le problème. Cela ne veut pas dire que le client a toujours raison, mais simplement que vous devez prendre en considération son point de vue pour vous adapter à lui.

En quoi l’orientation clients aide-t-elle mon équipe ?

L’orientation clients permet à votre équipe d’aligner son travail avec les valeurs et objectifs de l’entreprise. Les employés seront plus motivés s’ils ont le sentiment de servir de façon utile le client. Étudier les habitudes de consommation des clients et les avis en ligne, par exemple, stimule l’équipe pour innover et améliorer sans cesse les produits et services offerts.

Comment améliorer mon orientation clients en 2023 ?

• Qui est le client ? Quelles informations détenez-vous sur votre public visé ? Avez-vous des clients « super-utilisateurs » qui utilisent beaucoup et parlent de vos produits/services ? Avez-vous perdu ou gagné des clients, et dans quelle tranche ? Quels sont les retours clients ? Récoltez les données que vous avez sur eux et leur taux de satisfaction afin de dresser le profil du client type. Il faudra vous concentrer sur ces groupes dans l’élaboration de vos produits/services.
• Quels sont ses besoins ? Une fois que vous savez qui est le client, il est temps de savoir ce qu’il cherche comme solution. Cherche-t-il plus de confort, de sécurité, d’économies, de praticité ? Qu’est-ce qui l’empêche de trouver la solution ? Comment et pourquoi ses besoins évoluent-ils ? Il faut se poser toutes ces questions pour améliorer et développer les produits.
• Apprenez du parcours client. Comment s’informe-t-il sur nous ? Quel canal utilise-t-il pour s’informer, acheter et obtenir un service client ? Avec l’avancée des réseaux sociaux et des forums d’avis clients, il y a énormément de données à récupérer qui permettent de savoir ce que les clients aiment ou pas, et ce qu’ils pensent des valeurs et services de votre entreprise. Analysez les canaux et les comportements afin de comprendre le cheminement du client, son expérience parcours et ce qu’il valorise afin d’améliorer le parcours futur. Comprendre le comportement client (recherches, achats, usages, services) vous aidera à améliorer ou à simplifier les processus et/ou à réparer les défauts de qualité.
• Anticipez les besoins. Les données collectées et analysées concernant les problèmes rencontrés par les clients ou les produits peuvent vous aider à anticiper les problèmes à venir et les besoins futurs. Soyez attentif(ve) aux comportements inhabituels, « marginaux », car ils peuvent être indicateurs des tendances à venir. Créer des prototypes d’amélioration des produits en collaboration avec les « super-utilisateurs » vous donnera un réel avantage concurrentiel.
• Comprenez la concurrence. Votre attention doit être portée sur les solutions à apporter à vos clients. Cependant, observer comment la concurrence gère ces mêmes questions peut vous apprendre beaucoup. Cela vous permettra de comprendre en quoi vous êtes compétitif (ou pas) et pourquoi les clients choisissent (ou pas) vos produits. Comment aider mon équipe à améliorer son orientation clients ?
• La pertinence des besoins. L’orientation clients semble facile quand on est dans le marketing mais peut paraître bien plus abstraite lorsqu’on a un poste opérationnel par exemple. Identifiez les zones où votre équipe satisfait les besoins clients ou aide une autre équipe à le faire, et expliquez-leur en quoi c’est pertinent pour l’utilisateur final. Quand vous en avez l’occasion, et que c’est pertinent, faites venir des intervenants et des clients pour parler des nouvelles idées et prototypes.
• Utilisez des données précises. Assurez-vous que les données récoltées sur les clients (leurs comportements, les avis, les services) sont analysées et synthétisées. Fournir des données précises à votre équipe quant aux besoins des clients l’aidera à se concentrer sur l’essentiel.
• L’autonomie. Si votre équipe est en contact direct avec les clients et /ou utilisateurs, donnez-lui des lignes directives plutôt que des règles pour trouver les solutions. Si elle est créative, avec un peu d’autonomie elle vous surprendra peut-être et prendra des initiatives pour aller un peu plus loin.

Ne perdez pas de vue les valeurs. N’oubliez pas, et rappelez à votre équipe, que ce sont les clients qui évalueront si l’entreprise agit en accord avec les valeurs qu’elle prône. Si vous faites la promesse de garantir la sécurité, la qualité, ou la praticité, alors ces valeurs doivent être au centre des préoccupations de l’équipe pour servir le client. Au final, votre équipe doit porter ces valeurs tout autant que les clients doivent les apprécier.

6. Gérer la performance

Si les relations avec l’équipe et les clients sont essentielles au management, les performances de l’équipe sont généralement la mesure clé de la réussite du management. La gestion d’une équipe est sans aucun doute une voie à double sens : vous devez donner à votre équipe ce dont elle a besoin (feedback, ressources, coaching) pour qu’elle puisse vous donner ce dont vous avez besoin (résultats et feedback). La gestion de la performance permet de garantir que les résultats sont fluides.

Les changements dans les pratiques et procédures au travail impliquent des changements de gestion. Alors qu’ils confient aux salariés des tâches plus complexes et qu’ils travaillent de façon transversale avec d’autres services, les managers doivent suivre leurs progrès dans leurs tâches de façon claire et juste. Améliorer l’art et la science de la gestion de la performance fournit au manager un outil qui garantit le succès de l’équipe.

Qu’est-ce que la gestion de la performance ?

La gestion de la performance est le fait de contrôler ce que les membres de votre équipe ont accompli, et récompenser les succès ou corriger les échecs. Cela implique d’être à la fois un(e) manager et un(e) leader. Une bonne gestion de la performance :

• Aligne la performance de l’équipe avec la stratégie de l’organisation et profite au mieux des capacités individuelles de l’équipe
• Crée les conditions pour motiver les équipes
• Fournit les outils pour atteindre les objectifs fixés par vous-même et l’entreprise
• Inspire des membres de l’équipe en leur apportant une vision de ce à quoi ressemble le succès
• Implique de coacher les membres de l’équipe dans les étapes pour atteindre les résultats désirés et travailler de façon autonome en appliquant la stratégie et en fixant les objectifs.

En quoi est-ce important pour mon équipe ?

La gestion de la performance participe à donner de la valeur ajoutée à l’entreprise en s’assurant que votre équipe atteint les objectifs dont l’entreprise a besoin pour prospérer. Donner à votre équipe et à l’entreprise des indicateurs de performance limpides et un chemin clair pour atteindre la réussite peut rassurer et apporter de la clarté aux deux entités.

La bonne gestion de la performance est aussi un élément important pour garder les salariés : donner des récompenses bien définies et justes motive et stimule les membres de l’équipe à atteindre ou à dépasser les attentes.

Que faut-il éviter dans la gestion de la performance ?

• Le management à court terme. Il est acceptable de faire des ajustements en cours de route, mais il est essentiel de penser aux résultats et au rendement sur le long terme.
• Trop de focus sur l’individuel ou le collectif. Aligner chaque individu à la stratégie de l’entreprise est important, tout comme aligner les compétences avec les tâches.
• Se concentrer sur un seul indicateur. Les salariés qui sont évalués sur un seul indicateur lâcheront sur d’autres ou même chercheront à tricher. Regardez bien l’ensemble. Comment m’améliorer dans la gestion de la performance ?
• Vérifiez les capacités. Avant de gérer la performance, il est important de connaître les forces et les faiblesses de votre équipe. Regardez quels sont les besoins pour chaque position et accordez-les avec les compétences de chacun.
• Soyez clair(e). Assurez-vous que chaque personne sait ce que vous attendez d’elle et comment ses tâches s’alignent avec la stratégie et la vision de l’entreprise. Fixez des attentes pour chaque membre et faites des réunions de suivi régulièrement pour suivre leur progrès.
• Concentrez-vous sur les résultats et les processus. Alors que les résultats quantitatifs sont importants, la performance est aussi fondée sur comment votre équipe résout les problèmes, partage l’information et résout les conflits. Assurez-vous de fixer des attentes fondées sur les processus.
• Autorisez les risques intelligents. Si vous souhaitez que votre équipe essaie des choses nouvelles et innove, il faut s’attendre à des échecs. Rendez vos indicateurs suffisamment tolérants pour prendre en compte les risques et les échecs et comment l’équipe les a gérés.

Gérer les performances est un processus complexe mais qui vaut la peine : cela motive votre équipe et vous procure des résultats à montrer à votre direction.

7. Garantir la performance collective et individuelle

Si les relations avec l’équipe et les clients sont essentielles au management, les performances de l’équipe sont généralement la mesure clé de la réussite du management. La gestion d’une équipe est sans aucun doute une voie à double sens : vous devez donner à votre équipe ce dont elle a besoin (feedback, ressources, coaching) pour qu’elle puisse vous donner ce dont vous avez besoin (résultats et feedback). La gestion de la performance permet de garantir que les résultats sont fluides.

La plupart des entreprises encouragent le travail en équipe et la collaboration, cependant, les récompenses ont tendance à être individuelles. Les managers font donc face aujourd’hui à un enjeu paradoxal : satisfaire les besoins individuels en termes de coaching et développement ainsi que récompenser la performance individuelle, tout en motivant un groupe d’individus à travailler en équipe.

Que signifie garantir la performance collective et individuelle ?

C’est le fait de regarder l’équipe sous deux angles différents. D’un côté, il est important de motiver l’équipe à travailler en collaboration pour atteindre les objectifs. D’un autre côté, il faut comprendre et motiver chaque membre de l’équipe, dont les compétences peuvent varier considérablement, de manière individuelle. Vous pouvez avoir dans l’équipe, par exemple, un employé hautement performant qui décourage les autres ou se montre arrogant et méprisant. Dans la même équipe, il peut y avoir une personne avec un grand sens du collectif, toujours prête à aider les autres, ainsi qu’une troisième personne dont le manque de compétences dégrade la qualité du travail de l’équipe. Votre rôle va être de servir au mieux les intérêts de l’équipe en gérant les forces et faiblesses individuelles.

Pourquoi est-ce important pour mon équipe ?

La confiance et la collaboration sont des éléments cruciaux pour le travail en équipe. Lorsque les membres de l’équipe comprennent que tout le monde est traité équitablement et qu’ils travaillent tous ensemble dans un même but, alors ces deux notions peuvent émerger.

Comment garantir une performance collective et individuelle ?

• Posez les bases. Afin de garantir la performance assurez-vous que vous managez en ayant bien posé toutes les bases nécessaires : fixer des objectifs clairs et ambitieux, donner du feedback régulier, permettre l’autonomie et l’expérimentation, fournir de la reconnaissance.
• Soyez source d’inspiration. Soyez un modèle d’exemplarité du travail en équipe, en partageant votre vision et en mettant en avant l’importance et la valeur du travail fait par votre équipe. Il est important qu’elle comprenne le sens et le but de son travail.
• Comprenez les motivations individuelles. Tous les membres de l’équipe n’ont pas le même degré de motivation pour les objectifs et la vision du groupe. Soyez attentif(ve) aux objectifs et valeurs individuels et encouragez leur développement.
• Profitez des individus hautement performants. Avoir des stars dans l’équipe peut avoir un effet boomerang : les autres peuvent avoir l’impression que ces derniers bénéficient d’un traitement de faveur, ils peuvent être exclus ou persécutés par les autres. Il vous incombe en tant que manager de gérer ces situations et d’expliquer la valeur qu’apporte le haut-performant à l’équipe. Imposez à ce dernier les mêmes règles de comportement collaboratif qu’aux autres. Encouragez le haut-performant à coacher ou à être mentor pour les autres membres de l’équipe qui le souhaitent. Lorsque vous êtes débordé(e), évitez de vous décharger sur le haut-performant sous prétexte « qu’il peut gérer », car cela peut créer de la rancœur à la longue.
• Gérez les individus à performance réduite. Parfois vous vous trouvez avec un individu qui ne colle pas avec l’équipe, qui manque d’inspiration pour être au niveau, ou ayant des problèmes personnels. Pour la cohésion de l’équipe, il est important que les attentes soient les mêmes pour cet individu que pour les autres car ce n’est pas motivant pour l’équipe de voir que tout le monde travaille dur et qu’il y a un tir au flanc. En même temps, il faut gérer cette personne individuellement : engagez une conversation ferme mais attentionnée au sujet des compétences à développer et des objectifs à atteindre et coachez-la dans ce sens. Cependant, si cet individu se montre réticent ou incapable de progresser, il faudra envisager de le retirer de l’équipe.
• N’oubliez pas les autres. 80% de l’équipe sont ceux entre les deux, au milieu. Ils sont réguliers, fiables, atteignent toujours leurs objectifs et répondent aux attentes. Pendant que vous êtes occupé(e) à gérer vos stars et à coacher les plus faibles, n’oubliez pas les autres. Ils sont le cœur de l’équipe : donnez-leur du feedback, félicitez leurs contributions au travail de l’équipe, et laissez leur l’opportunité de devenir des haut-performants.
• Faites attention au favoritisme. Il est humain de préférer certaines personnes à d’autres. Vous devez être conscient(e) de vos préférences et vigilant(e) sur comment vous traitez les personnes que vous appréciez, et celles que vous appréciez moins. Instaurer un système de rotation pour certaines tâches peut vous éviter de faire du favoritisme.

Traitez les membres de l’équipe avec justesse, et non égalité. Il est normal de reconnaître les haut-performants différemment des individus à performance faible. Une étude récente montre que les employés préfèrent ce genre de reconnaissance que la distribution égale des récompenses. Définir clairement et communiquer vos critères de satisfaction et de reconnaissance est le meilleur moyen de faire accepter ce type de reconnaissance.

8. L’exécution

L’établissement de relations solides et la gestion habile des performances de l’équipe permettent d’exécuter la stratégie de votre organisation avec et par votre équipe. L’exécution est souvent ignorée au profit de la vision, mais elle est un élément clé pour faire de l’innovation une réalité.

« Une vision sans exécution n’est qu’hallucination » (Thomas Edison)

Les entreprises qui ont fait face à des difficultés ces dernières années accusent une mauvaise exécution de leur stratégie. Cela vient souvent du fait que les personnes qui élaborent les stratégies (en haut de l’échelle) et les personnes qui les exécutent (en bas de l’échelle) travaillent avec des perspectives et des informations très éloignées. L’exécution demande donc une bonne communication, une bonne collaboration et de la responsabilisation, et non de simplement suivre des ordres.

Qu’est-ce que l’exécution ?

L’exécution signifie porter un plan stratégique ou un projet jusqu’à un résultat concret, réussi. Certains spécialistes différencient exécution et implantation : l’idée étant que l’objectif final de l’exécution soit un résultat couronné de succès. En quoi l’exécution est-elle importante pour mon équipe ?

La majeure partie du travail de l’équipe est de porter et d’exécuter une partie de la stratégie de l’entreprise : faire d’une promesse d’un meilleur service clients une réalité, en améliorant l’expérience des usagers ou en formant les représentants par exemple. Chaque personne dans l’équipe doit donc comprendre ce qui doit être fait et quand, s’assurant que la communication et l’information circulent à double sens. Créer les conditions optimales pour la réussite de l’exécution est donc la clé de la réussite de l’équipe.

Comment m’améliorer en exécution ?

• Comprenez l’objectif. Si votre travail est d’exécuter la stratégie de l’entreprise, même à un niveau réduit, il est important de comprendre ce que cela veut dire et à quoi cela sert. Soyez attentif(ve) à la communication et aux informations qui viennent d’au-dessus, et enquêtez pour comprendre en quoi votre travail, à votre échelle, s’insère dans la vue d’ensemble.
• Partagez votre point de vue. L’exécution dans les entreprises est souvent considérée comme médiocre. La raison à cela est que les personnes qui développent les stratégies ont souvent une connaissance trop faible de ce qu’il se passe sur le front, en première ligne, dans la production et avec les clients. Si vous constatez un problème de qualité ou des paramètres à améliorer pour mieux servir le client partagez votre point de vue, faites remonter ces informations à votre manager.
• Collaborez. Une exécution réussie est le résultat d’un travail collectif bien mené dans tous les domaines. Il est donc important de collaborer et communiquer avec toutes les équipes participantes au projet.
• Appropriez-vous la tâche. Les études montrent que les employés qui appliquent la stratégie machinalement, sans s’y impliquer, sans vraiment s’y intéresser, sans y apporter leur vision, sont beaucoup moins performants. Appropriez-vous la stratégie à mener, réfléchissez à comment l’exécuter afin qu’elle réponde aux besoins de l’entreprise tout en étant en accord avec votre propre vision.
• S’adapter aux conditions. Tout change : le contexte, la situation, la stratégie. Il faut donc perpétuellement adapter sa façon d’exécuter et d’accomplir les tâches. Cette agilité est essentielle dans l’exécution. Comment aider mon équipe à mieux exécuter ?
• Soyez vecteur(rice) de l’information. Un élément essentiel de l’exécution est le partage d’informations, entre les équipes (latéralement) et entre les hiérarchies (horizontalement). En tant que manager vous devez donc être le hub de l’information : assurez-vous que la direction reçoive les points de vue des employés, que les employés comprennent la stratégie de l’entreprise, que les équipes qui travaillent en collaboration soient au courant des actions des autres. Programmez des réunions brèves régulièrement afin de s’assurer que tout le monde est bien synchronisé. Les études montrent que ce sont les managers intermédiaires qui conduisent l’exécution, donc votre rôle de vecteur des informations est essentiel.
• Soyez clair(e) quant aux rôles et responsabilités de chacun. Un élément-clé de l’exécution réussie est de savoir exactement qui fait quoi, qui est responsable de telles ou telles actions. Les entreprises présentant un problème d’exécution souffrent d’une répartition trop floue des rôles et des responsabilités, on essaye d’y deviner qui fait quoi… Soyez très clair(e) quant à la répartition des rôles et responsabilités : qui s’approprie quoi, qui doit alimenter l’exécution, qui doit rester informé, qui doit faire le suivi.
• Sommes-nous synchronisés ? C’est une question importante. Vérifiez les actions et la progression de votre équipe régulièrement et assurez-vous que les choses avancent comme elles le devraient afin de réussir l’exécution de la stratégie avec succès. Vous devez aussi surveiller les processus afin d’améliorer ceux qui fonctionnent et revoir ceux qui ne donnent pas les résultats attendus.
• Mesurez l’exécution. Votre équipe a besoin de savoir qu’elle sera récompensée pour une excellente exécution : elle a fait preuve d’agilité, de collaboration, et de proactivité en plus de la haute performance.
• Partagez une vision commune. Même si l’exécution est mesurée en termes de résultats, ces derniers sont meilleurs lorsque l’équipe partage une vision commune quant à leur utilité ainsi qu’à celle des processus.

Conclusion

Devenir un manager efficace implique une grande variété de soft skills qui peuvent être développées avec intention et persévérance. Comprendre vos styles de management et de leadership préférés peut vous aider à comprendre et à communiquer clairement les forces et les faiblesses de votre style. Établir des relations avec les membres de votre équipe peut vous aider à les motiver et à les influencer dans leur travail et peut rendre le travail plus satisfaisant pour tous. De la même manière, l’établissement de relations avec les clients que votre équipe sert peut motiver votre équipe à créer les produits et services dont les utilisateurs finaux ont besoin.

Toutefois, l’établissement de relations n’est qu’un début : veiller à ce que votre équipe produise des résultats est l’élément clé de votre travail de manager. La gestion des performances par le biais d’affectations claires, de retours constructifs et d’équité est une compétence non technique importante, tout comme l’équilibre entre les besoins et les capacités individuels des membres de l’équipe et les performances de l’équipe.

Enfin, les performances de votre équipe peuvent servir à l’exécution de la stratégie de votre organisation. Le développement de ces compétences, qui sont précieuses dans une variété de contextes de travail différents et ont fait leurs preuves au fil du temps, peut rendre le management plus productif et plus satisfaisant et vous aider à exceller dans votre carrière.